Informacja zwrotna jest potrzebna każdemu aby mógł dobrze wykonywać swoją pracę. Tak naprawdę udzielamy jej tysiące razy dziennie, każde krzywe spojrzenie czy zmarszczenie brwi, uśmiech, albo wybuch śmiechu czy to radosny po usłyszeniu dobrego dowcipu, czy szyderczy, nawet cisza. Wszystkie nasze reakcje i te świadome, i te nieuświadomione, to nic innego jak informacja zwrotna. Dlaczego więc słysząc to brzydkie słowo feedback wpadamy w takie przerażenie? Dlaczego wydaje nam się, że tylko słowo wypowiedziane na głos ma moc sprawczą? Uważny obserwator potrafi zauważyć reakcje emocjonalne innych osób na swoje działania i dostosować się do kontekstu oraz sytuacji. Umiejętność ta to “świadomość społeczna”. Gdybyśmy wszyscy byli świadomi społecznie oraz empatyczni, feedback nie byłby potrzebny. Ale jednak jest.
Potrzebujemy feedbacku jak roślina wody, by rosnąć i się rozwijać. Informacja zwrotna daje nam najwięcej gdy dowiadujemy się np. na co zwrócić uwagę lub czego się wystrzegać przed wykonaniem zadania oraz gdy dostajemy wskazów odnośnie tego jak nam idzie w trakcie wykonywania pracy. Feedback odnośnie tego jak nam poszło może nam się przydać w przyszłości, nie zmieni jednak efektów pracy, którą już wykonaliśmy.
Bardzo łatwo udzielić jest komuś informacji zwrotnej, trzeba się tylko przemóc przed tym żeby to zrobić. Niestety nieumiejętnie przekazany feedback może być jak żrący kwas zalewający wasze schludne grządki. Nic po nim nie wyrośnie, a skarby natury które już w nich tkwią mogą łatwo zgnić.
W jaki sposób udzielać feedbacku, który będzie wodą na młyn naszych zespołów? Dostarczonych w takiej dawce w jakiej to potrzebne, dokładnie wtedy gdy powinniśmy, uderzając w to miejsce koła zębatego, które wprawia żarna w ruch i popycha koło zębate do przodu?
Feedback powinien wynikać wyłącznie ze szczerej troski. Jeśli wiesz, że twoje spostrzeżenie może pomóc drugiej osobie uniknąć poważnego błędu lub przybliżyć ją do wyznaczonego celu, lub rozszerzyć pole widzenia, zrób to.
Feedback który ma szansę przynieść pozytywne skutki nie może wynikać z ciebie. Feedback powinien mieć na celu pomoc danej osobie w rozwoju. Zanim zdecydujecie czy powinniście dać komuś feedback zastanówcie się, jaki jest powód, dla którego chcecie go udzielić.
- Dlaczego czuję potrzebę wyrażenia informacji zwrotnej. Czy celem jest zmiana zachowania drugiej osoby, które mnie wydaje się irytujące, chociaż jej samej w cale nie szkodzi?
- Kto będzie w centrum? Czy przypadkiem nie chcę podzielić się feedbackiem aby samemu lepiej się poczuć? Mądrzejszy? Lepszy? Sprawniejszy? Bardziej spostrzegawczy? Czy doręczony feedback nie jest tak naprawdę karmą dla mojej pychy?
- Czy to, co chcę powiedzieć, naprawdę może pomóc drugiej osobie w osiągnięciu jej celu? Czy będzie dla niej użyteczne?
Feedback powinien być konkretny. “Kiepsko ci poszło” to nie feedback, to osąd. Do tego niezbyt przydatny. Przydatna informacja zwrotna potrafi w klarowny sposób zarysować zaistniałą sytuację. Opowiedzieć o konkretnych spostrzeżeniach i wskazać jaki wpływ na sytuację lub otoczenie miało dane zachowanie. Nakreślić możliwe konsekwencje zajścia. Podać przykłady, nawet zasugerować rozwiązania.
Informacja zwrotna powinna odnosić się do sytuacji nie do osoby. Np. “zbyt szybko się irytujesz” jest uogólnieniem oraz określa osobę. Może niechcący sugerować, że dana cecha jest niezmienna, niezależna od odbiorcy, co (poza np. wzrostem, lub wiekiem) rzadko kiedy jest prawdą.
“No tak jestem porywczy, taki już jestem więc nie można ode mnie wymagać, że zachowam spokój”.
Uogólnianie oraz odnoszenie się do cech odbiorcy najczęściej sprawi, że nasz feedback nie zostanie przyjęty. Niektórzy wierzą w stałość umysłu, “urodziłem się gapą i gapą umrę”, “nie mam pamięci do liczb”, “nie zapamiętuję imion”. Takie usprawiedliwienia rzadko kiedy mają słuszność, zwykle, tylko gdy naprawdę jakiś obszar naszego mózgu jest uszkodzony lub nie funkcjonuje prawidłowo. W większości innych przypadków za pomocą ćwiczeń i woli zmiany jesteśmy w stanie zmienić bardzo wiele. Adresowanie “cech” może wywołać silny opór i poczucie niesprawiedliwej oceny. Szczególnie u osób wierzących w stałość swoich cech. Będą uważały, że zostały niesłusznie osądzone, dlatego najlepiej skoncentrować się na przejawie zachowania, a nie na samej cesze.
“W sytuacji X zrobiłeś się Y. Dało się dostrzec twoje wyraźne poirytowanie. Objawiało się to w A, B i C.”
Feedback powinien być udzielony z szacunkiem dla emocji drugiej osoby. Odebranie szczególnie negatywnej informacji zwrotnej wywołuje silne reakcje emocjonalne. Odzywa się nasz pierwotny mózg, tkwimy w poczuciu zagrożenia, a nasz układ limbiczny szaleje. Sam fakt tego, że ktoś chce nam za chwile udzielić informacji zwrotnej może wywoływać stres, oraz powodować lęk przed odrzuceniem, dlatego wyrażając krytykę musimy postarać się być delikatni i zrobić to z szacunkiem. Najważniejszym celem feedbacku jest pomoc drugiej osobie się rozwijać. Nie chodzi o to kto ma rację, ani o to żeby móc wygarnąć co wam leży na sercu i szybko poczuć się lepiej. Jeśli macie obawę, że feedback wypowiedziany wprost pozbawi kogoś godności, że ta osoba poczuje się skarcona, lepiej jest nic nie mówić tylko zadawać pytania.
Najlepszy jest feedback, który sami sobie damy. Dlatego pytania mają ogromną moc. Umiejętne zadawanie pytań otwartych i nie sugerujących pomaga odbiorcy samodzielnie przenalizować sytuację i wyciągnąć wnioski. Zadając pytania wpływacie na kształt i kierunek rozmowy ale odbiorca czuje, że ma kontrolę nad sytuacją. Ma prawo wyciągać własne wnioski, nie koniecznie takie, jakie sami chcieli byście aby wyciągnął, ale to dzięki temu nie pozbawiacie go poczucia autonomii. Po dobrej “coachingowej” sesji feedbackowej zainteresowany wychodzi podbudowany faktem, że samodzielnie przeanalizował sytuację i doszedł do odpowiednich wniosków. Jest bardziej zmotywowany, bo odkrycia, których na swój temat dokonał są jego własne. Łatwiej jest taki feedback przyjąć.
Feedback powinien być serwowany kawałkami. Takimi na jeden kęs. Łatwymi do przyswojenia, ale częściej. Takie feedbacki, które znamy z naszych miejsc pracy, amunicja zbierana przez cały rok aby potem gdy jest już wystarczająco przegniła wylać nam ją na głowę. Feedback to nie wiadro pomyj. Ani nie przysłowiowa kanapka z g***m. W feedbacku nie powinno być podstępu.
Bonus
Czyli znane wszystkim banały na temat feedbacku.
Feedback może być pozytywny (appreciate) lub negatywny (learning). W obu przypadkach feedback, którego udzielamy powinien być
- Uzasadniony
- Szczery
- Obiektywny i oparty na obserwacjach
- Skierowany bezpośrednio do odbiorcy
- Udzielany na bieżąco, regularnie lub incydentalnie, gdy zajdzie taka potrzeba
- Konkretny, zrozumiały, odwołujący się do faktów i poparty przykładami
- Osobisty
Gdy feedback, który chcemy przekazać ma charakter negatywny, nie należy go udzielać publicznie. Musimy pamiętać, że feedback służący nauce, pomimo naszych najlepszych chęci może zostać odebrany jako nieuzasadniona krytyka. Dlatego szczególnie ważne jest w tym przypadku odwoływanie się do faktów.
W przypadku udzielania negatywnej informacji zwrotnej
- Nie używaj ogólników takich jak „zawsze” lub „nigdy”
- Pamiętaj o emocjach swoich i odbiorcy, szanuj je i rozmawiaj o nich w taki sposób, żeby ich nie podsycać
- Opisz wydarzenie opierając się na faktach, nie na emocjach
- Postaraj się zauważyć i docenić pozytywne aspekty wydarzenia, jeśli takie zaistniały
- Możesz używać podobnych konstrukcji: „Zauważyłem, że świetnie poradziłeś sobie z… i kiedy zdarzyło się… nie pokazałeś tego, co potrafisz. Co o tym myślisz? Jeśli mógłbym coś zaproponować, następnym warto by było… dlatego, że … poza tym, podziało to w moim przypadku.”
- Jeśli najpierw podkreślasz akcent pozytywny nie używaj spójnika „ale”
| Potrzeba | Chcemy przekazać informację zwrotną drugiej osobie z troski aby pomóc jej się rozwijać. | Chcemy przekazać informacje zwrotną drugiej osobie aby przestała robić coś co nam się nie podoba. |
|---|---|---|
| Cel | Odbiorca feedbacku rozumie i akceptuje jaki jest cel jego udzielenia. | Odbiorca nie rozumie co nadawca chce osiągnąć udzielając mu informacji zwrotnej. |
| Sposób doręczenia | Feedback powinien być jak idealny prezent. Dobrany tak by przynieść odbiorcy radość lub pożytek i pomóc jej się rozwinąć albo uzupełnić jej braki. Schludnie opakowany. Podany w chwili gdy odbiorca najbardziej go potrzebuje, Podany w stanie nie budzącym zastrzeżeń, z załączoną instrukcją obsługi i niezbędnymi akcesoriami aby dało się go natychmiast użyć. | Feedback zbierany przez długi czas miesza się jak pomyje w wiadrze. Opisywane sytuacje już od dawna nie są aktualne. Nadawca mówi ogólnikami, nie potrafi podać przykładów ani szczegółów. |
| Nadawca | Najlepszy jest feedback, który sami sobie damy, bo jest NASZ. Jeśli to tylko możliwe dobrze jest stworzyć coachingową atmosferę w której odbiorca sam wyciągnie odpowiednie wnioski. | Nadawca jest osobą dominującą. Począwszy od celu wyrażenia informacji “mnie się nie podoba, że zrobiłeś X” skończywszy na sposobie wyrażenia, w którym nadawca mówi a odbiorca słucha. Nie ma dialogu. |
Sh**t sandwich czyli kanapka z G.
Jest jednym z najbardziej popularnych sposobów “dobrego” udzielania informacji zwrotnej, które nadal możemy znaleźć w dawnych podręcznikach dla liderów. Wg tego przepisu powinniśmy zacząć rozmowę od rozluźnienia atmosfery serwując na początek pozytywną informację zwrotną (spód bułeczki), następnie dorzucić mięcho – czyli zaserwować krytykę, a na zakończenie by nie rozstawać się w negatywnej atmosferze zakończyć pozytywną nutą i kolejnym komplementem (wierz bułeczki z posypką z sezamu).
Łatwo się domyślić jakie konsekwencje ma ciągłe używanie tej metody. Pomysł wydaje się świetny, jeśli feedback musisz udzielić raz ale jeśli zaczniesz stosować kanapkę jako rozwiązanie strategiczne, twoi pracownicy szybko nauczą się, że wszelkie pozytywne informacje zwrotne to tak naprawdę bezwartościowe dodatki do krytyki. Po zaserwowaniu komuś takiej kanapki i tak w pamięci zostaje mu tylko i wyłącznie “mięso” czyli g*** które zaserwowaliście mu w środku rozmowy. Odbiorca nie zapamięta ani jednej pozytywnej uwagi, a nawet jeśli zapamięta będzie uważał, że nie mówicie szczerze. Dlatego nie należy serwować takich kanapek.
Jeśli macie do przekazania konstruktywną krytykę, przekażcie krytykę. Jeśli macie do zaserwowania komplement, skomplementujcie. Ale zróbcie to “just in time”, czyli wtedy kiedy ma to największy sens i może być najbardziej pomocne dla odbiorcy.
FUKO
Jest drugą klasyczną metodą udzielania informacji zwrotnej. Skrót FUKO rozwija się do
- Fakty
- Uczucia
- Konsekwencje
- Oczekiwania
Jeśli nie czujecie się pewnie i nie potraficie używać pytań coachingowych, zdecydowanie lepsze skutki przyniesie użycie tej metody niż wyżej wspomnianej kanapki.
Dla profesjonalistów powstało rozwinięcie tego modelu o akronimie Z-FUKO-PZK. Nazwa tego modelu pochodzi od słów:
- Zależy mi
- Fakty
- Uczucia
- Konsekwencje
- Oczekiwania
- Propozycja rozwiązania
- Zgoda
- Krytykowany
Użycie tego modelu wymaga odrobiny wprawy, ale dobrze sprawdza się on w przypadku, gdy odbiorca jest silnie emocjonalnie zaangażowany w sytuację. Trudność polega na tym, że musicie nauczyć się wypowiadać w taki sposób, aby w waszym przesłaniu znalazły się wszystkie elementy modelu, jednocześnie tak, aby nie brzmieć nienaturalnie.
- Przekazując feedback najpierw powiedz na czym Ci zależy – Zależy mi
- Następnie obiektywnie opisz wydarzenie, którego dotyczy feedback – Fakty
- Powiedz, jakie emocje wywołało w Tobie to wydarzenie – Uczucia
- Następnie opisz, jakie konsekwencje może wywołać zdarzenie, które przebiegło w taki a nie inny sposób i co dzieje się z Tobą pod wpływem tych emocji – Konsekwencje
- Wyraź swoją potrzebę i powiedz, jakie masz oczekiwania w stosunku do rozmówcy – Oczekiwania
- Zaproponuj rozwiązanie, które pozwoli zaspokoić Twoją potrzebę – Propozycja
- Zapytaj rozmówcę czy zgadza się na twoją propozycję – Zgoda
- I co możesz zrobić, aby mu pomóc ją zrealizować – Krytykowany
„Zależy mi na naszej współpracy, ponieważ do tej pory przebiegała świetnie i ufałem Ci. Zauważyłem jednak, że w tym miesiącu trzykrotnie nie pojawiłeś się w pracy, nie uprzedzając o tym nikogo. Martwi mnie to i powoli tracę zaufanie w Twoją solidność i słowność. W naszej kulturze korporacyjnej możemy sobie czasem pozwolić by przyjść lub wyjść wcześniej i odrobić godziny w innym dniu, ale nie pojawianie się w pracy bez uprzedniego ustalenia z przełożonym i poinformowania zespołu może być przyczyną obniżenia oceny rocznej Twojej i całego zespołu. Chciałbym, żebyś przynajmniej dzień wcześniej informował zespół, że nie pojawisz się na swojej zmianie i we własnym zakresie umawiał się z osobą, która Cię w tym dniu zastąpi. Czy to wymaganie jest dla Ciebie akceptowalne? Czy będziesz go przestrzegał i czy widzisz sposób w jaki mógłbym Ci w tym pomóc?”
Przekazanie feedbacku w taki sposób wymaga dodatkowej pracy, jednak z zazwyczaj nie zostanie on uznany za nieuzasadniony.
