Dobrą pożywką w rozwoju “niechcemisiostwa” jest brak poczucia własnej wartości, którego mogą doświadczać członkowie Twoich zespołów. Zniechęcenie i brak energii dopada często ludzi, którzy nie są odpowiednio motywowani, doceniani za swoją pracę, zauważani lub wydaje im się, że wyczerpali wszelkie szanse rozwoju w Twojej firmie.
Są to sytuacje skrajne, do których nie należy dopuszczać, a które naprawdę niezwykle łatwo jest przeoczyć! Szczególnie jeśli raportuje do ciebie zbyt wiele osób, a ty na głowie masz trochę więcej obowiązków niż dbanie o dobry nastrój swoich pracowników. Możesz uważać, że od tego masz przecież innych ludzi – Scrum Masterów, Team Leaderów, zespołowych błaznów. Często taka rola – rola osoby, która skupia na sobie całą negatywną energię zespołu i rozprasza ją, bądź stara się ją tunelować i przetworzyć w coś konstruktywnego, wytworzy się w zespole naturalnie. Ale tacy ludzie bez odpowiedniego przeszkolenia i wsparcia sami, niedługo, mogą nie poradzić sobie z natłokiem emocji oraz poddać się wypaleniu. Problem przemyka często niezauważony kiedy jako menedżer wielu zespołów, chcąc oszczędzić swój czas, masz w zwyczaju rozmawiać tylko z liderami tych zespołów, licząc na to, że jako wysłannicy, przekażą ci wszystkie nastroje panujące w zespole. Może tak będzie – zwłaszcza jeśli zostali oni odpowiednio przeszkoleni oraz uprzedzeni o tym jakie są twoje oczekiwania w tym względzie, ale jeśli to nie miało miejsca…
Dosyć naturalnym odruchem, nie ważne czy technicznego, czy nie technicznego lidera zespołu jest chęć udowodnienia Tobie (ale przede wszystkim sobie), że poradzi sobie z problemem. Taka osoba będzie często harowała za troje i popadała w skrajne wyczerpanie emocjonalne starając się samodzielnie opanować wszystkie konflikty oraz rozłożyć wszystkie panujące negatywne emocje i rozwiązać wszystkie napotkane przez zespół problemy. Tacy ludzie często się nie skarżą, ale kiedy i oni opadną z sił, jest już zbyt późno aby zareagować. Często to oni są pierwszymi ludźmi, którzy decydują się na zmianę pracy, a dopiero kiedy ich zabraknie, okazuje się, że byli najsilniejszym spoiwem zespołu i bez nich, zespół stracił już rację bytu.
Dlatego jeśli na takim układzie opierasz swój model zarządzania, upewnij się, że twoi “wysłannicy zespołu” otrzymują od ciebie odpowiednie wsparcie.
Najlepszym wyjściem jest oczywiście rozmawiać z zespołami nie tylko poprzez “proxy”, ale jeśli faktycznie uważasz, że długość doby nie pozostawia ci takiej możliwości, zrób kilka rzeczy, które pomogą ci lepiej tym systemem zarządzać.
- Upewnij się, że liderzy zespołów są uzbrojeni w trochę więcej niż tylko własna charyzmę.
Ich wewnętrzna siła może nie wystarczyć aby mogli rozwiązać napotykane przez zespół problemy oraz odpowiednio docenić i zmotywować członków zespołu.
- Upewnij się, że są oni “namaszczeni twoją łaską” i mają pewną wolność w nagradzaniu oraz motywowaniu.
Np. że mogą dysponować budżetem na zespołowe wyjścia. To oni będą w stanie lepiej zdecydować kiedy zespół potrzebuje zmarnować trochę kasy na emocjonalny “detoks” w postaci strzelania do siebie nawzajem kulkami z farbą, a kiedy trzeba zapewnić poszczególnym członkom zespołu “kopniak mocy” w postaci odpowiedniego szkolenia, bądź wyróżnienie w postaci wspólnego świętowania małego sukcesu, czy biurowej gali wręczenia medalu z czekolady.
Ze swojej strony nie dawałabym im możliwości dyscyplinowania kolegów z zespołu, a jedynie motywowania ich i skupiania się na rozwijaniu zespołowego ducha. Aby móc poprawnie dyscyplinować innych, trzeba jednak posiadać trochę więcej niż tylko charyzmę. Trzeba mieć wysoko rozwiniętą empatię oraz samoświadomość. Charyzmatyczny lider zespołu może niechcąco zamienić się w tyrana, kiedy dostanie do ręki kij zamiast marchewki, choćby dlatego, że użycie kija jest znacznie prostsze. Jednym kijem możesz pogonić dziesięć osób do pracy, ale jak zachęcić wszystkich mając do dyspozycji tylko jedną marchewkę? To już wymaga kreatywności!
- Upewnij się, że liderzy zespołów rozumieją jakie są twoje oczekiwania wobec ich roli i że zapewniasz im skuteczne mechanizmy zbierania oraz przekazywania wyżej feedbacku.
Aby Twoi pracownicy naprawdę czuli się wysłuchani, ten mechanizm powinien działać w obie strony. Liderzy zespołów powinni mieć możliwość zweryfikowania czy zarząd firmy podjął odpowiednie działania aby usprawnić wadliwe procesy zgłoszone przez zespół. Zbieranie feedbacku w ten sposób, będzie działać jedynie, jeśli postępy faktycznie będą dla zespołów widoczne, a one same będą włączane w rozwiązywanie zgłoszonych przez siebie problemów.
- Upewnij się że zespoły mają pewną autonomię w przypadku rozwiazywania swoich problemów oraz, że otrzymują odpowiednie wsparcie.
Jeśli zespół ma za zadanie tylko zgłaszać problem ale nie ma żadnej mocy sprawczej aby go rozwiązać szybko odechce mu się nawet tego. Szczególnie, że rozwiązywanie problemów na szczeblach wyższych niż te, na którym występują, zazwyczaj trwa o wiele dłużej, a decyzje kiedy już nadejdą, bądź rozwiązania, które zostały wypracowane i potwierdzone “u góry” zanim trafią do zespołu, bardzo często są już nieaktualne.
Ostatnim kąskiem karmiącym “niechcemisie” jest często poczucie, że w tej firmie niewiele więcej już można osiągnąć. Szczególnie w przypadku kontraktorów zatrudnianych często w jednej konkretnej roli dla których nie ma przewidzianego planu awansów czy podwyżek. Ambitny pracownik, który ma poczucie, że doszedł do ściany może i pokręci się w miejscu jeszcze trochę z przywiązania do zespołu, bądź poczucia odpowiedzialności, ale nie będzie zbyt długo w nim stać.
Rozumiem, że prawo polskie wymaga aby wyraźnie inaczej traktować kontraktorów oraz pracowników, w końcu gdyby mieli mieć te same możliwości rozwoju oraz przywileje, znaczyłoby że są de facto pracownikami, którzy prowadząc działalność gospodarczą chcą tylko uniknąć wysokiego opodatkowania! Ale nawet i w tym przypadku można zaproponować im możliwości rozwoju, pozostając w zgodzie z literą polskiego prawa.
Co można zaproponować pracownikowi, który zaczyna wyrastać ze swojej roli, gdy nie możemy dać mu awansu.
- Oczywiście podwyżkę! Powie to każdy pracownik, niezależnie od formy zatrudnienia. Niestety jest to wyjście tak proste, jak mylne. Pieniądze, kiedy posiada się już je w ilościach zabezpieczających wszystkie podstawowe potrzeby (a w przypadku ludzi z IT również większość nie podstawowych zachcianek) motywują na krótko. Po dwóch czy trzech fakturach nowe maximum stanie się nowym minimum i problem rozpocznie się na nowo. Nie znaczy to, że nie należy nagradzać swoich pracowników, czy sowicie ich wynagradzać! Na potrzeby mojego wywodu, załóżmy po prostu, że już i tak to robicie.
- Dodatkową odpowiedzialność bądź decyzyjność w szerszym obszarze działania.
- Dodatkowe obowiązki – tak to może również być motywujące! Oczywiście należy robić to z głową, i na przykład zapewnić, że jeśli nałożymy na pracownika dodatkowe obowiązki, jednocześnie zmniejszymy wymagany przez nas czas, jaki poświęcał poprzednim zadaniom. Zakładamy przecież, że doszedł już na tym etapie do mistrzostwa w swojej poprzedniej roli i zaczyna się nudzić… Tymi dodatkowymi obowiązkami może być wszystko, co tylko będzie w stanie pobudzić w nim ducha rywalizacji albo chęć do życia. Coś, co pozwoli mu rozwijać wewnętrzne talenty, na przykład – prowadzenie szkoleń, wyznaczenie go na opiekuna technicznego nowo zatrudnionych programistów, zrobienie z niego lidera “klubu liderów”, zapewnienie mu pomocy w stworzeniu “community of pracitce” modnie zwanego przez Spotify “czapterem” i inne, podobne.
- Zapewnienie pracownikowi większej możliwości dysponowania swoim czasem. Na przykład, możemy nie podnosić mu pensji ale zapewnić go, że w ramach dotychczasowego wynagrodzenia zostanie mu zapewniona pula X godzin w miesiącu, które będzie mógł wykorzystać na samorozwój w godzinach pracy.
- Pozwolenie pracownikowi na prowadzenie własnego projektu w określonym wymiarze czasu w miesiącu. Może to być na przykład praca nad narzędziem, które ułatwiłoby jego zespołowi wykonywanie konkretnych czynności. Bądź wprowadzenie usprawnienia, na które nigdy wcześniej nie było czasu.
- No i ostatecznie, możemy chcieć nagrodzić cały zespół w imieniu danej osoby, pozwalając jej zdecydować na jaki cel zostanie przeznaczony firmowy bonus: podnoszone biurka czy lepsze monitory?
